Prvních 90 dní v nové leadership roli často rozhoduje o tom, jak vás tým i firma budou vnímat.
A právě v této době mnoho velmi schopných lídrů udělá rozhodnutí, která by o rok později pravděpodobně neudělali.
Ne proto, že by byli slabší.
Ale protože tlak na rychlý dopad mění způsob, jakým přemýšlíme.
Tlak ukázat hodnotu
Když lídr nastoupí do nové role, objeví se téměř okamžitě jeden silný tlak.
Ukázat hodnotu.
Nový ředitel přichází s očekáváním, že přinese změnu. Tým sleduje, co udělá jako první. Nadřízení chtějí vidět výsledky. A on sám chce dokázat, že si důvěru zaslouží.
Právě v této chvíli ale často vznikají rozhodnutí, která později litujeme.
Tři typické chyby prvních měsíců
V rozhovorech s lídry se v prvních měsících nové role opakují podobné vzorce.
1. Rychlé změny v týmu
Nový lídr chce dát jasně najevo, že věci budou fungovat jinak.
Někdy proto velmi brzy mění strukturu týmu nebo jednotlivé role.
Jenže tým je vždy součástí širšího systému vztahů, historie a nepsaných pravidel. Pokud tento systém ještě neznáme, může i dobře míněná změna narušit něco, co ve skutečnosti fungovalo.
2. Úprava strategie bez kontextu
Další častý moment přichází ve chvíli, kdy lídr začne upravovat strategii.
Na první pohled to dává smysl. Přichází s novým pohledem, novými zkušenostmi, chce posunout směr.
Problém je, že strategie firmy vždy vznikala v určitém kontextu: trhu, vztahů, historie rozhodnutí.
Bez pochopení tohoto kontextu může být změna logická – ale přesto špatně načasovaná.
3. Snaha „zanechat stopu“
Mnoho lídrů má pocit, že musí rychle ukázat svou stopu.
Je to pochopitelné. Nová role přináší velká očekávání.
Jenže skutečný dopad leadershipu často nevzniká z rychlosti změn, ale z kvality rozhodnutí.
A ta někdy vyžaduje něco, co je v prvních měsících paradoxně nejtěžší: zastavit se a opravdu pochopit systém, do kterého vstupujeme.
Co často chybí: změna perspektivy
V určité chvíli se v rozhovorech s lídry objeví zajímavý moment.
Řeknou větu:
„Takhle jsem o tom vlastně nepřemýšlel.“
Nejde o to, že by neměli data nebo zkušenosti.
Často jde o to, že se na situaci dívají jen z jedné perspektivy.
Když se rozhodnutí začne rozplétat z více úhlů, začne být najednou jasnější:
- co je opravdu problém
- co jsou jen symptomy
- a kde má změna skutečně smysl.
Tři perspektivy, které mění kvalitu rozhodnutí
V těchto chvílích se díváme na situaci ve třech rovinách:
Lidé
Koho rozhodnutí ovlivní a jak změní dynamiku týmu.
Strategie
Jaký směr dává smysl nejen dnes, ale i v delším horizontu.
Souvislosti
Jaké vzorce a mechanismy se v situaci opakují – a jaké mohou mít důsledky.
Teprve když se tyto perspektivy propojí, začnou se objevovat rozhodnutí, která mají skutečnou váhu.
Paradox prvních měsíců
První měsíce v nové roli často vytvářejí tlak na rychlé kroky.
Jenže někdy právě v této fázi dává největší smysl udělat něco jiného:
nejdřív pochopit.
Protože dobré rozhodnutí nevzniká jen z informací.
Vzniká z perspektivy, ze které se na situaci díváme.
Otázka na závěr
Když se ohlédnete za prvními měsíci ve své poslední nové roli:
Jaké rozhodnutí byste dnes udělali jinak — kdybyste měli více času pochopit kontext?
tší kreativitě – a právě to může být vaše konkurenční výhoda.
